Par Oscar Roque, vice-président adjoint, Innovation et Solutions en émergence, Interac Corp.
Aux yeux de bon nombre d’observateurs, la chaîne de bloc est une force perturbatrice. Or, ici, chez Interac, nous la considérons comme un catalyseur.
Jusqu’ici, notre parcours s’est avéré palpitant : nous explorons et mettons à l’essai la technologie de chaîne de blocs, et l’appliquons à de nouveaux usages et à la résolution de problèmes.
Comme nous nous affairons depuis plus de trois décennies à accroître l’ubiquité de modes de paiement au sein du marché canadien en offrant des modèles reposant sur la disponibilité des fonds en temps réel et sur des paiements amorcés par le tiré, nous occupons une position qui nous confère une perspective unique du domaine.
La collaboration est l’une des principales forces motrices de notre réussite. En tant que partenaires de confiance des institutions financières, des acquéreurs, des détaillants, des entreprises de technologie financières et des organismes de réglementation, nous avons appris l’importance d’une bonne gouvernance.
Bonne gouvernance : l’une des pierres angulaires de la chaîne de blocs
Qu’est-ce qu’une bonne gouvernance? Généralement parlant, c’est la création et la mise en œuvre d’un ensemble de règles, de processus et de hiérarchies conçus pour gérer les interactions et les comportements humains.
Une bonne gouvernance est absolument essentielle aux applications liées à la chaîne de blocs, particulièrement en raison du fait que l’un des principes fondamentaux de cette dernière réside dans sa capacité de relier de nombreuses industries pour créer un nouveau réseau commercial en mesure d’apporter un nouvel élément de valeur au marché.
Dans l’absence d’une autorité ou d’un administrateur centralisé, l’établissement de ‘règles’ au sein du réseau est tant complexe qu’essentiel. Ses fondateurs et ses participants doivent se concentrer dès le début sur la création d’un cadre de gouvernance visant à gérer les activités du réseau commercial.
Comme aucun groupe et système n’est identique aux autres, il doit y avoir une compréhension mutuelle des propositions de valeur communes, des compétences de base de l’organisation, des modèles économiques et des structures de gestion. Cela déterminera le succès initial du réseau commercial.
Il y a deux façons principales de créer un réseau commercial, dont chacun vise un objectif différent :
- la vitesse de commercialisation, en vertu de laquelle le réseau commercial repose sur un écosystème viable minimal pour créer et itérer rapidement la valeur marchande, la technologie et la gouvernance. Cela fournit l’avantage d’accélérer la commercialisation, tout en tenant compte, à moyen et long terme, des façons d’accueillir de nouveaux participants;
- l’approche de la taille lors de la mise en marché vise une plus grande inclusion et une collaboration avec le plus de participants possible dès le début. L’avantage de cette approche réside dans le fait qu’elle donne lieu à un réseau mieux établi dès son lancement. Toutefois, la commercialisation initiale pourrait être plus lente que celle découlant de l’approche axée sur la vitesse de commercialisation.
La gouvernance est une démarche sans fin – peu importe l’approche initiale, l’attention portée sans relâche à l’expansion du réseau et à l’évolution de son cadre de gouvernance déterminera sa viabilité à long terme.
Cette négociation peut être plus problématique et longue qu’on le penserait. Ne commettez pas l’erreur de négliger les éléments moins tangibles (humains). La capacité de négocier avec plusieurs personnes est une compétence de base, et des communications fructueuses avec d’autres pourraient être plus essentielles à votre réussite que la technologie elle-même.
De nos jours, la gouvernance est largement « hors ligne » et manuelle. Ainsi, la chaîne de blocs offre l’occasion exceptionnelle de la numériser et d’accroître son efficacité.
La gouvernance en tant que service
Pendant que les organisations s’affairent à intégrer la gouvernance à la chaîne de blocs, c’est essentiel qu’elles le fassent correctement chaque fois. Puisque la chaîne de blocs permet la réalisation d’efficacités en temps réel, elle peut aussi propager de mauvaises intentions et, ainsi, causer des dommages importants. C’est l’équivalent de lancer un logiciel exploitable qui, ensuite, fait l’objet d’attaques malicieuses.
Il y a une voie à suivre, soit la diligence raisonnable et rigoureuse – ‘mesurez deux fois avant de couper ’, comme le recommande le vieil adage. La codification de la gouvernance sur la chaîne de blocs ne représentera jamais une tâche facile – la gouvernance exige la minutie.
En fait, les organisations qui ont une bonne gouvernance aujourd’hui, quoique ‘hors ligne’, occupent la meilleure position pour être en mesure de l’intégrer demain à la chaîne de blocs.
Ces organisations ont l’occasion de donner le ton, et ce, non seulement en montrant l’exemple, mais aussi en fournissant leur expertise consultative, pour potentiellement créer une nouvelle offre – la gouvernance en tant que service.
La numérisation de la gouvernance donnera naissance à la nécessité de recruter des personnes dotées de compétences uniques. Une combinaison d’expert en gouvernance et d’ingénieur logiciel, le scientifique de la gouvernance devra veiller à la codification, à la mise en œuvre et à l’évolution des cadres de bonne gouvernance sur la chaîne de blocs.
La bonne gouvernance est essentielle à la réussite d’un système de chaîne de blocs et, de même, la chaîne de blocs peut offrir une occasion naturelle d’y intégrer les processus de gouvernance. Si vous manquez votre coup, vous serez confronté à des irrégularités, à des chevauchements et à des lacunes dans les processus, et n’aurez aucune façon de composer efficacement avec les « mauvais joueurs » – facteurs qui, en fin de compte, auront tous des répercussions sur le rendement et l’efficacité de votre système de chaîne de blocs.
Il n’y a aucune approche universelle à l’intégration de la gouvernance à la chaîne de blocs. Cela dit, il y a une voie à suivre : trouvez des partenaires de confiance pour négocier le fonctionnement des réseaux commerciaux et soyez flexible pour vous adapter tant à ce qui fonctionne qu’à ce qui fonctionne moins bien. Voilà de bons points de départ.
